东莞注册会计师周华平(东莞市注册会计师)
1995年，中国红牛从0到1开创了中国功能饮料品类，从此成为中国饮料行业的一个现象级案例。2021年12月25日，中国红牛迎来国内市场深耕细作的第27个年头。
从创立发展到最终繁荣，随着国家改革开放深入，中国红牛克服重重困难、生死攸关的危机，完整经历了创业史、发展史和奋斗史，26年累计产值超过2500亿元，最高时曾一度占据了中国功能饮料80%的市场份额。中国红牛迈出的每一步，都历史性地铭刻在中国饮料行业发展史册。
看得见的是成功，看不见的成功的背后又是什么？
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有人将中国红牛的成功要素概括为五点：品牌定位清晰、产品代言了品类、坚持体育营销、锁定目标顾客并长期进行培养、广泛开展终端目标人群培养的“暗营销”。中国红牛走出了一条不一样的道路，并且，全体员工26年能将一句“逢山开路、遇水架桥”铭记于心、内化于行。
荣耀领衔 实干当先
德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中谈到了四种企业家战略：孤注一掷；攻其软肋；找到并占据一个专门的生态利基；改变产品、市场或一个产业的经济特征。德鲁克还认为，在所有企业家战略中，“孤注一掷”是风险最大的战略，不容许有丝毫闪失，也没有第二次机会。一旦成功，它将为企业带来更高的回报。
南部大区是中国红牛的发源地，正是秉承着“逢山开路、遇水架桥”对市场孤注一掷的实干精神，从城市网络搭建、多元渠道精耕到人群推广培育、整合营销升级，中国红牛南部大区不断深挖业务版图，成为中国红牛健康运营的基石，两广市场稳定的市场基础及高质量的营销工作为中国红牛市场的持续增长做出了突出贡献。随着大湾区发展机遇和南部大区整体一盘棋的战略布局，接下来，中国红牛将“强化创新、传承荣耀，敢为人先，再创辉煌”作为南部大区发展的16字方针。
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“孤注一掷”的背后考验的是企业管理者的决策力，通俗来讲就是敢为人先。中国红牛南部大区负责人徐德志说，“如果要用一句话来形容我们的团队，这是一支敢想、敢干、敢拼，敢为人先的战斗力非常强的团队。南部大区市场作为中国红牛最早进入的市场，多年以来一直保持在领头雁的位置。2020年我们的南部大区市场销售额高达60个亿，广州和广西两家分公司分别荣获了华彬快消品集团颁发的中国红牛25周年业绩突出贡献奖的前两名，南部大区市场为中国红牛发展做出了巨大的贡献。”
除了红牛，如今的华彬集团在快消品领域拥有VOSS芙丝、唯他可可、果倍爽、战马等一系列品牌。单一产品与产品矩阵相比，其风险要大得多，没有退路便只能强攻，由此，也不难理解为何在创业初期中国红牛始终坚持高密度的广告投放、高强度的终端推广等一系列“高举高打”的市场行为，尤其在南部大区。
高歌猛进 增长为王
除了始终坚持培育中国消费者对功能饮料和红牛的认知，中国红牛一直在做的另一件重要的事便是渠道深耕。在中国饮料市场，中国红牛的渠道建设当之无愧属于所有快消品大品牌中的第一梯队。从最早一罐一罐的铺市，到如今拥有5个区域销售总部，39家营业单位，400多万个销售网点，包括60万家核心终端，中国红牛形成了一个产供销一体的庞大产业链。
中国红牛东部大区雄踞我国经济最发达的地区，20多年通过做精渠道网格、细化管理布局，持续推动了中国红牛在东部区域销售规模再创新高。作为中国红牛各类创新业务的试验田，东部大区积极承担起拓展新业务模式的先锋重任。2021年，依托成熟的互联网产业布局和行业前沿的技术手段革新，中国红牛东部大区市场各分公司加速数字化营销和互联网技术应用，推动整体营销水平升级，在跨界合作、内容营销、自主活动IP等方面探索、输出了优秀经验，有效支撑整体市场稳步攀升。
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中国食品产业分析师朱丹蓬认为，中国红牛最强的地方便在于渠道深耕和团队体系，它的渠道能渗透到哪种地步？在藏区，你可以看到到处印着中国红牛标志的大伞和大量红牛罐创意造型的橱窗展示。
中国红牛东部大区负责人林力说，“中国红牛将一个单品从零做到了今天的两百多亿的这样的一个销售规模，这是我们最值得引以自豪的一件事。中国红牛团队秉承了一贯以来的‘逢山开路，遇水架桥’的这种精神。特别是在当下，攻坚克难更需要这种精神，还有一个文化，我们的团队勇于担当责任和使命。”
精准布局 步步为赢
中国红牛之所以将辉煌一直延续，不间断的创新是其强大的核心竞争力。决策力、渠道力、创新力、向心力是中国红牛26年来的发展历史中不可或缺的动能。立足公司总体战略方向，并因地制宜进行战术分解，寻求适合自身区域的发展路径；总公司战略又以区域或分公司试点成功经验进行总结，制定标准动作进行培训和在全国开枝散叶。
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中国红牛中部大区市场覆盖湘、鄂、赣、豫、皖五个人口大省，具备未来快速增长的空间和潜力，整体贯彻稳扎稳打，落地落实的原则，各个分公司一方面紧抓中部崛起的大势，在新一线城市强化创新营销的实践，形成销售与推广双轮驱动的良性增长模式；另一方面专注特色县级市场机会的把握，通过中国红牛特有的“战训营”团队管理文化，理论联系实践，实践升级理论，将市场运营的统一化、标准化、流程化执行到位，成为中国红牛业绩成长的关键大区。
中国红牛中部大区负责人龚毅说，正是靠着湖湘特有的“吃得苦，霸得蛮，耐得烦”精神，带领团队跳出传统思路，为渠道赋能，在2020年以来全球重大疫情的影响之下，他的团队仍然能够刷新销售的历史记录。
因地施策 特立不独行
中国红牛西部大区市场作为南北跨度最大，地域面积最广的区域，人群基数少，人口密度低，经济欠发达，同时市场参差、民族多样、文化多元。中国红牛紧抓区域特色，加强差异化策略的制定及落地，围绕各民族特色活动、户外旅游资源，大交通纵贯线布局资源，下沉工作点滴积累，终成规模。随着西部开发、两贵融合战略实施和成渝经济圈的崛起，中国红牛西部大区市场在把握时代趋势，巩固优势的基础上，加强营销主线整合，提升区位制高点的品牌辐射，最大化获取大西部的发展红利。
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中国红牛西部大区负责人李昂借用尼采的一句名言激励团队，“人生乃是一面镜子，在镜子里认识自己。”他认为中国红牛西部大区经历了三个阶段，第一个管理初始阶段是漫天撒网，重点突破，在创业初期“能者上，庸者下”氛围中，也给了团队机会，拼命努力去证明自己，西部大区各营业单位更因为处在多民族聚集区，闯出了各自的经验。
第二阶段，2003年到2009年，这七年的时间，中国红牛对市场运作逐渐进行了标准化，不断去完善标准化，重点在通路管理和终端管理，涌现了一批发展先进市场，西部大区贵州市场和新疆市场脱颖而出。
第三个阶段，2010年至今，中国红牛一直坚持精准聚焦，因地施策，进行精细化管理，包括品牌聚焦、市场聚焦、消费者培育聚焦。特别是后疫情来临的时候，市场工作更要保持谦卑、敬畏，精细化管理了之后，拼的其实是人。李昂曾带领团队把中国红牛的云南市场从无到有，从一千多万到八个亿的市场，翻了六十七倍。
逆境自强 用奋斗闪光
中国红牛的北部大区市场覆盖东北、华北两大地区，包含两个直辖市及七个省份。快消品强势品牌在北方市场的占位，极大限制了后续饮品厂商的成长空间，加之北方冬长夏短的气候环境，以及近年东北区域复杂的市场环境，中国红牛北部大区的营销环境和资源投放在全国长期处于劣势。逆境自强，用奋斗闪光，中国红牛北部大区团队近年来聚焦核心区域，坚持渠道精耕，落实消费者培育，发挥京津冀龙头效应，以点带面，在优化渠道基础建设的同时，强化产品曝光及品牌影响力，以奋斗实干支撑着北区业绩的顺利达成。
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“行百里者半九十，唯有坚持不懈，方能实现中国红牛北方市场的腾飞”。对于中国红牛北部大区负责人孙涛而言，他对振兴北方市场、培养东北、华北消费者功能饮料的饮用习惯，并以此开拓广阔的市场空间充满信心。
一直以来，中国红牛拼搏、奋进的企业文化使之牢牢聚集了一大批同样积极向上，渴望成功的优秀人才，这其中很多人在红牛一呆便是十几年甚至二十几年，把自己的青春献给了这一充满希望的事业。中国红牛核心团队极其稳定，这在人才流动频繁的快消行业是十分罕见的，这也从另一个侧面印证了中国红牛具有的独特文化。
文化内驱力形成了强大的竞争壁垒，这种强大的团队凝聚力让红牛攻城拔寨，所向披靡。无论是聚焦运动人群，将体育营销做到极致，或是时至今日对于数字化营销、管理的大胆拥抱，也许有些操作在如今看来已稀松平常，也许有些动作在当下已成行业的通用做法，但放在过去的每一个阶段，中国红牛无疑一直走在了整个功能饮料行业的前列，其永不止步、因地制宜的创新也深刻影响着整个功能饮料行业的发展。
接续奋斗 年轻人发挥中坚力量
伴随着中国红牛的一步步崛起，中国红牛越来越多的年轻管理者走向重要岗位，成为推动中国红牛持续发展的主要力量，面对新挑战，为中国红牛面临的新形势寻找新路径。
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面临新竞争形势，年轻人更积极主动。比如东莞市场，人口密度高，消费的机会比较多，各个快消品厂家都把这市场当成很重要的市场来抢占。“过去，东莞承担对外贸易订单的工厂非常密集，对红牛的消费需求也非常直接。”黄华说，“我们就提出了走下去，面对面跟消费者做市场培育，结合东莞本地工厂众多的特点，东莞分公司推出了‘工厂行 ’活动，每天8-10场，后来这一活动被集团作为样板在全国系统内做了推广。随着城市化进程的加快，大量的园区变成了商业楼盘，以往熙熙攘攘的产业工人日益减少，取而代之的是服务业的快速发展，消费升级的趋势愈加明显。新鲜、时尚、国潮成为年轻人的新宠。面对消费人群的变化，我们市场培育方式也随之而改变，数字化营销融合销售、渠道、品牌成为我们的新课题，我们毫不犹豫的开启新的探索。”
新一代的红牛人，不断学习是自我进步之本。“在苏北，我们通过学习读书群领建干部员工的能力培养，苏北全员的读书群和分享会，提高了干部员工的思想政治素养，加强干部员工之间的知识交流，丰富文化底蕴、提高综合理论与实践能力；让读书群成为分公司的一个文化制高点，引导和形成全员学习的氛围，为分公司的企业文化内蕴不断注入新的活力。”中国红牛苏北分公司负责人周华平如是说。
与时俱进的人才培养机制也是中国红牛不断发掘新人、培养新生力量的关键。2018年，华彬青年干部学院成立，参加培训的对象是全国年轻的营业单位负责人、管理层员工，包括销售、市场骨干力量，学院聘请各界专家授课，与企业实战相结合、互动，专业知识更具有实操价值。学以致用，学员们经过一段时间的学习，也通过自身的提升，继而也带动了整个团队业务水平的提高，成为之后晋升为分公司负责人，走上更重要岗位的契机。
除此之外，华彬集团和中国红牛花费巨资前后送高级管理人才进长江商学院、中欧商学院、清华大学、北京大学等著名学府深造，提升眼界和学识，这些优秀管理干部与企业共成长，成为中国红牛每一次关键变革的骨干力量。
中国红牛积极投入到驰援“疫线”防控工作中
2020年，新冠疫情爆发，整个快消品行业迅速洗牌，消费者的消费习惯和快消品行业的产业链受到影响。中国红牛不仅积极投入到驰援“疫线”防控工作中，同时也积极应对后疫情时代社区团购等新事物带来的商业模式挑战。特别是社区团购平台的疯狂现金补贴，扰乱了快消品行业品牌的价格体系。面对平台电商的无序竞争，中国红牛以重庆、广西为代表的地区开始围绕终端价格高筑护城河，“我们现在逐步加强内部对货流和价格的管控，同时联合相邻几个公司稳定价格。这些动作做到位后，我相信可以在很大程度上限制这种无序价格竞争。”中国红牛重庆分公司负责人袁利军说,“价格战归根到底是要解决市场经营者‘以邻为壑’的困境，让大家劲儿往一处使，团结起来。”
面对庞大的产业链挑战，中国红牛管理的精细程度越来越高，不仅服务到经销商业务的末梢。“这些合作伙伴大多是小微企业，大多需要大量资金周转。对于合作年限长的经销商，中国红牛给予更多的服务，甚至提供金融支持，争取传统银行或互联网银行、网商银行授信。中国红牛作为介绍方，为帮扶的经销商提供背书，帮助其拓展融资的渠道。” 袁利军说。
相较于如今许多快消品公司面对数字化大趋势的游移不定，中国红牛又一次走到了前列，早在数年前，中国红牛便通过“一罐一码”的模式开始了数字化精准营销和产品追溯管理。近几年，中国红牛重点引入“箱内码”，设置电子围栏，借助数字化工具对产品的流向、数字营销进行跟踪监控。“在数字化改革中，总公司负责战略、方向和技术支持，各大分公司重在执行和特色创新探索上，基于各地特色需求进行创新有很大的自主权，总公司亦会对各地在市场、渠道上进行指导和监督，经过探索、积累和时间沉淀，整个营销组织充满了活力和效率。”中国红牛南部大区负责人徐德志在谈到中国红牛数字精细化管理落地时说。
26载峥嵘岁月，推动中国红牛发展进程的终归还是严彬带领的“打不散、压不垮”的团队。正是有一支以梦为帆，埋头苦干的队伍，才让中国红牛这一品牌有了强有力的企业文化和精神力量支持，才让中国红牛未来前行的道路更加坦荡，发展的空间更加开阔。一批又一批中国红牛人不仅为中国功能饮料市场拓展注入了强大源动力，也为中国饮料行业贡献了超越行业边界的多元价值。
“我们的基础是坚实的，我们的未来是光明的。人间正道是沧桑，我们一定会通过不懈努力赢得更多的认可和尊重，也一定会为国民健康幸福生活贡献更多的力量，这是我们的追求、也是我们牢不可破的信念。”中国红牛员工的心声，正是其26年坚持奋斗源泉，也是踏上新征程的勇气！
