2月26日，在由《财经》杂志、《财经智库》、财通汇联合主办的“第五届全球财富管理论坛——经济重构中的财富管理态势”上，中国社会科学院国家金融与发展实验室副主任杨涛围绕行业发展分享三个方面观点：一是银行数字化转型的首要问题是在战略层面有更清晰的认识；二是商业银行的数字化转型需投入不同的基础要素，其中最重要的两个元素是数据与人才；三是数字化转型归根结底需要有一系列较好的保障元素，使其在相对稳健而正确的轨道上前行。
谈及“人才问题”，杨涛表示，一方面，行业有金融科技人才的迫切需求；但另一方面人才有效供给有所不足。金融科技人才培养已经进入精细化管理的阶段，不是泛泛的“填鸭式”知识积累，而是根据商业银行的不同层次、不同职责的需要，实施更加精准的人才治理，努力提升人才能力。不仅从供给侧推动人才资源优化，而且要从需求侧来满足人才的多元化偏好，如职业空间、发展环境、薪酬待遇等。
另外，在杨涛看来，要适度降低转型预期，数字化与新技术的应用也不是万能良药。例如在美国，1990年左右还有15000家左右的法人银行，到现在已经不足5000家，大量退出市场的机构中，也不乏拥抱数字化但并未成功的。所以银行业也是受到长周期考验、有进有出的市场。数字化并不一定保证成功，但拥抱数字化可能给银行业变革带来更多正的增量收益。
以下为部分发言实录：
杨涛：谢谢主持人，非常高兴参与本场分享，简单表达一点自己的观点，银行的数字化转型既是一个老问题又是一个新问题，这两年围绕行业的发展，我们也做了一些综合性的分析以及跟踪一些案例的探讨。归根结底有三方面的观点想跟各位分享一下。
第一方面，从银行数字化转型的行业整体来看，首要问题是对战略层面进行更清晰的认识。
不同的银行业机构拥有的资源禀赋、发展的路径、外部条件的差异性极大。因此通常需要采取差异化的策略选择，在实践当中，大型的银行业机构往往进行数字金融的整体生态布局；中型的银行业机构抓住业务某个能够深入的点来试图找到比较优势；小型的金融机构更多是发挥自己精准服务的功能，扎根地方。这是在未来确实是一个重要的方向。
与此同时，围绕战略层面还有一个问题是，在数字化转型过程中，战略的同质化、竞争的同质化，有时候可能是一个次优的选择，因为差异化的战略对多数机构来说，也并不是那么容易，所谓的战略跟随、战略复制，也是在市场竞争中的一种合理选择，如何权衡好差异战略与跟随战略二者的关系，也是重中之重。
战略层面，还需要考虑到的问题——数字化转型本身不是最终的目标，只是一个手段或者过程。而目标可以分为两个层次：服务于生存与服务于发展。服务于生存方面，考虑的问题就是利用数字化转型能解决一家机构当前面临的什么样的矛盾和困难，而衡量的标准也是能否降低成本、提高效率。着眼于发展，考虑的问题是更加多元化，例如在服务于产业的数字化转型、国家的普惠金融、绿色发展这些重大战略目标方面，如何更好地把握潜在风险与收益、匹配机构的商业目标与社会责任目标，才有可能在共赢中获得成长空间。
第二方面，商业银行也是一家需可持续发展的市场主体，需要从投入产出的角度考虑问题。
商业银行数字化转型需投入很多不同的基础要素，其中最重要的两个元素是数据与人才。如果抓好这两个元素，未来整个投入产出效率的提升是可以预期的。
现在已经是大数据时代，每天都面对着海量的数据，但是数据如何变成要素、如何变成资产，这个过程中，还有大量的工作需要做。去年中央推出了数据的20条。与此同时，去年底财政部出了一个征求意见稿，就是针对企业如何把数据资源纳入到会计核算当中。这些工作都意味着，未来包括商业银行在内所有的金融机构都面临着：第一步，如何在管理意义上，把数据变成更好的、可应用的基础要素资源；第二步，在会计意义上，如何使得数据资源更好的可计量、可交易、可入表，最后真正成为数据资产，计量为无形资产或存货，这有可能带来深远的变革与影响。
与之相关的第二个核心要素是人才问题。金融科技的人才到今天为止也是谈得非常多。，一方面，行业有金融科技人才的迫切需求；但另一方面人才有效供给有所不足。金融科技人才培养已经进入精细化管理的阶段，不是泛泛的“填鸭式”知识积累，而是根据商业银行的不同层次、不同职责的需要，究竟需要是管理性的人才、技术性的人才、研究型的人才、应用型的人才还是市场性的人才，实施更加精准的人才治理，努力提升人才能力。不仅从供给侧推动人才资源优化，而且要从需求侧来满足人才的多元化偏好，如职业空间、发展环境、薪酬待遇等。
第三方面，数字化转型归根结底还需要有一系列比较好的保障元素，能使得它在相对稳健而正确的轨道上往前走。
在众多的保障元素里面，有两方面特别值得关注：一方面是组织架构，另一方面就是激励约束机制。之前人民银行在新的金融科技规划当中反复提到了行业机构要进一步激活数字化的运营能力，构建敏捷的创新体系。事实上，一个商业性金融机构如果缺乏比较有效的组织架构的支撑，不能适应数字化时代的快速迭代，它的很多战略很有可能只停留在PPT层面上。
而与之相应的第二个观点是优化“激励约束机制”。激励约束机制为什么重要，在经济学上有个概念叫“激励相容”，是把所有参与者的个人利益视角和整个改革推动者的整体设计视角，在经济意义上更好地协调加在一起，从而激发转型与创新的内生动力。
因为整个数字化转型面临的机构内部与外部参与者是纷繁复杂的，内部有技术、业务、管理、风控不同部门，外部还有多元化的客户，还要面向监管。只有把激励约束机制真正做好，我认为从基础保障层面才能真正面向未来迈开新的一步。
张威（主持人）：自2022年初关于银行业保险业数字化转型指导意见出台后，银行机构数字化转型步伐其实是在持续加速。与此同时，有一种看法是区块链技术、元宇宙等在银行业到现在并没有极为亮眼的应用。有一种声音认为，可能这个技术还没有真正的懂银行或者懂银行业务，我的问题是当前的银行业数字化转型到了一个瓶颈期吗？还是已经从量变发展到质变，这种质的飞跃需要所有人用平常心来看待，到了这个阶段银行业数字化转型的突破口又是什么？有请杨主任首先来回答。
杨涛：这个问题非常宏大，从几个侧面谈一点粗浅的观点。首先，从历史大的视野来看，无论是整个银行业的变革，还是全球金融业拥抱数字化。某种程度而言，都要适度降低预期，数字化与新技术的应用有时候也不是万能良药。例如在美国，1990年左右还有15000家左右的法人银行，到现在已经不足5000家，大量退出市场的机构中，也不乏拥抱数字化但并未成功的。所以银行业也是受到长周期考验、有进有出的市场。数字化并不一定保证成功，但拥抱数字化可能给银行业变革带来更多正的增量收益。
其次，金融业拥抱新技术和数字化转型、并体现出价值的过程同样非常漫长。刚才主持人也谈到，技术的应用。事实上，一些新技术在经济社会当中的应用出现了一个疑问。从经济增长来看，以中美为例，近些年，出现了全要素增长率乏力的情况。在整个劳动生产率里做出贡献的有劳动、资本，有以技术进步为核心的全要素生产率。但这几年技术看起来似乎在突飞猛进地发展，却没有充分体现在全要素生产率并且最终对劳动生产率的增进带来迅速的正面增进作用，这里面就有很多探讨的空间。一个视角是，当前是否进入了新技术快速积累的爆发前夜，虽然没有在应用层面快速体现出价值，但如果前期的这种积累能快速地迭代下去，在未来它可能在某个时点带来整个经济增长的非线性跳跃。进入到金融领域，同样需看到，原先金融行业拥抱新技术的过程中，是应用的相对比较成熟的技术，近两年，各国的监管部门和行业机构，都开始慢慢地接受一些前沿技术的应用，但其价值落地同样是一个非常长期的过程。这些年我国的金融机构在积极拥抱新技术，但是无论从量上与海外大型金融机构相比，还是从质上改善自身生产函数来说，都还有很长的路需要走。
最后，刚才谈的银行业数字化转型、技术应用的很多问题，更多是从供给侧来讨论。未来一段时间，银行业的数字化转型要把供给侧和需求侧有效地结合在一起，数字化只是有利于供给侧和需求侧改革共同优化的一个核心元素。以财富管理为例，这段时间也在思考这个问题，当前中国财富管理行业面临的问题，可以归纳为“五信”。如果从需求侧来讲，事实上就是一个首先是信心第二是信任的问题。这些年，财富管理从供给侧做了很多变革，往往基于监管、行业自身的考虑，但是从客户需求侧角度来讲，不能只能是教育客户，而是如何针对客户的需求，重构中国财富管理行业的信心。这样，有了信心之后才能落到具体的交易行为当中就是信任。现在很多财富管理相关机构想解决业务短期化的矛盾，一种解释就是怪客户，特别是资金端带来的短期化压力，背后归根结底还是信任出了问题。
反过来从供给侧，整个行业是面临信誉与信用的问题，信誉是整体上需要重构行业信誉。信誉如何重构，最终要落在信用上，因为信用本质上是法律法规的约束，包括财富管理资产管理在内，整个资本市场与间接融资市场相比，更需要有效的信用与规则约束。然后，数字化转型其实可以落在信息上，信息实现更加标准化透明以解决信息不对称，并且把供给侧、需求侧贯通起来，才有可能解决财富管理的行业痛点。由此来看，以财富管理来“窥豹一斑”，我们仍然在量变的过程当中，还没到量变到质变的转折点。
张威（主持人）：刚才都讲到战略机制层面，这是上层的层面，杨老师对这个问题有什么看法。
杨涛：从战略方面，我想补充一点，战略的制定、战略的执行、战略的调整都是极其重要的，刚才老贲更多谈的是战略制定和战略可持续性。如果按照市场竞争和发展的轨迹来看，这个战略如果保持非常的完美，持续的运作，这种情况是非常理想的，大型金融机构或许有资源禀赋和持续落实的能力，但大多数中小金融机构更多地需要进行战略的动态优化与调整，因为外部情况变化太快，内部资源保障有限，难以设计出非常完美的长期战略。如果机构在数字化转型当中遇到问题，其实就是两个现象：第一个是目标出了问题，再努力也达不到这个目标；第二是目标是合理的，但努力的方向错了。所以，战略层面要高度重视，作为“一把手工程”，但更重要的是有能力对战略进行及时有效、动态的优化和调整，并且推动战略真正落地和执行。
无论对于大型金融机构还是小型金融机构，处理好内部关系尽管很复杂，但都有思路可以考虑。未来更大的挑战还是金融机构如何处理好跟外部生态的关系，包括跟技术企业、平台企业、B端C端G端客户、不同产业链等，这些就没有一定之规。内部虽然很难，但是解决包括技术、业务两张皮在内的矛盾，大家还是有共识的。未来战略实施的着眼点，则需要在开放金融的视角下，在效率与风险的权衡下，真正构建共享、共生、共赢、共助的外部生态体系。
