团队建设重要性(团队建设重要性的感悟)
“把普通员工和组织使命连接起来，企业还有什么任务完不成？”
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来源：希典咨询（ID：cnd3708）
作者：刘滨，希典咨询业务合伙人，中欧MBA。梁开广，希典咨询创始人，首位留美归国的工业组织心理学博士。
编辑：华琛
如何打造一个卓越团队？这是一个价值千金的提问。
但是，要想回答这一提问并不容易。我们不仅希望打造一支卓越团队，更希望以高效的方式来打造卓越团队。要想回答这一提问，必须基于坚实的理论框架，并与实证研究相结合。
通过长达50年的研究，哈佛大学社会和组织心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）与他的学术传承人露丝·瓦格曼（Ruth Wageman）教授提出了打造卓越团队的6个条件。
1. 真正团队
2. 目标感召力
3. 合适成员
4. 合理结构
5. 支持性环境
6. 团队辅导
在这6个条件中，前3者为必要条件，缺一不可；后3者为赋能条件，也必不可少。团队管理者应首先构建必要条件，再来完善赋能条件。
6个条件，也就是塑造一个卓越团队的6种维度。我们来逐条理解。
1. 真正团队
什么是真正的团队？从三点衡量：边界清晰、相互依赖、成员稳定。
边界清晰，即团队成员清楚地知道谁是团队的一分子，并且了解自己的角色。
在瓦格曼教授与希典顾问最近的一次线上交流之中，她特意强调边界清晰的重要性。
她和哈克曼教授曾深入研究过全球不同行业的120多个高管团队，他们惊讶地发现只有不到10%的团队在被问及团队成员数目时，大家的回答是一致的。某个团队的回答居然从10人到30多人不等。
一旦边界不清晰，你就没法弄清楚究竟谁是团队成员，谁不是，你就没法找到担责人。在边界不清晰的团队之中，很容易出现两个甚至多个小团队，大家各自为政，这肯定会影响团队协作。
当下，为了应对突如其来的各种挑战，组织不得不临时组建不同团队，团队组建与解散就如同沙丘一样，随聚随散。即便如此，团队负责人依然需要澄清团队边界，明确团队成员的身份，这是建立团队共识并共同担责的基础。
相互依赖，即要求团队成员为达成共同的愿景目标须相互协作并共享资源。
这是团队最为本质的特征，也是许多团队出现问题的根源。两位教授提醒大家，不少团队虽有团队之名，却无团队之实。
就以常见的销售部门为例子，许多组织计算销售部门的业绩时，是把各个销售代表的业绩汇总在一起。在平日的工作之中，销售代表各忙各的，相互之间并无多少配合。
按照团队的定义，这并不是真正意义上的团队，因为他们相互之间并未形成互相依赖的关系。
与之相反，华为的铁三角由客户经理、解决方案经理、交付经理组成，这一休戚与共的作战单元，对外可及时响应客户需求，对内可充分发挥不同职能口的协同效应，这才是真正意义上的团队。
这里需要指出的是，强调团队成员独立作战的所谓团队（group）所取得的绩效未必就逊色于强调协作的真正团队（team）。
瓦格曼教授曾研究过施乐售后服务中心，她发现强调单打独斗的团队（group），因为明确了每一位维修技师的职责，这些技师有着非常强的主人翁意识。客户对这些技师的表现感到非常满意。
同样的，鼓励团队成员协作的团队（team）因为强调知识与经验分享，其设置的奖励制度也鼓励大家为集体结果共同担责，他们取得的绩效也不错。
由此可见，团队并非是默认设置，面对手头上的工作，你首先需要思考的是你是否真的需要一支团队。如果真的需要，请围绕“互相依赖”这一关键要素来设计团队。
成员稳定。
团队成员配合强调的是默契，但形成默契绝非一朝一夕，这需要时间沉淀，如果团队成员不稳定，那一切无从谈起，只有团队稳定，大家一起解决一个又一个挑战，才可能真正地了解彼此的个性、脾气乃至决策模式。
双机配合是空战的主要形式，为了在瞬息万变的空战之中抢占先机，长机僚机配合非常重要。中央电视台曾报道过某部长僚机飞行员为了增加彼此的默契度，甚至搬到一起同吃同住同练的故事。
美国国家运输安全委员会的一项统计数据表明，73%的飞行事故发生在机组成员的首次飞行而非配合已久的机组团队飞行中，可见培养团队默契的重要性。
此外，美国航空航天局（NASA）的一项实验表明，刚刚一起完成数日航天飞行任务的机组成员，和刚刚结束各自假期的机组成员相比，虽然更疲惫，但在默契测试中表现得更好。
2. 目标感召力
使命和目标的感召力，必须具备三个要素：富有挑战、方向清晰、事关重大。
富有挑战，即让团队成员觉得这个目标比较特别，并且自己能通过努力去达成。
以色列的第一位诺贝尔化学奖获得者阿龙·切哈诺沃在分享自己的成长经历时曾提到，他的母亲告诉他，沿着一条河流，可以选择顺流而下，也可以选择逆流而上，而他要做的就是逆水而行，完成命运带来的种种挑战，这也造就了他坚韧不拔、迎难而上的钻研精神。
方向清晰，可帮助团队成员将自己的努力方向与团队的发展方向对齐，确保团队朝着同一个方向前进。当团队成员面临多个选择时，清晰的目标对于大家而言显得尤为重要。
TDS团队诊断问卷（Team Diagnostic Survey）之中有一道开放题，内容是“请填写你的团队目标”。问卷报告所显示的回答往往是五花八门，这再好不过地说明了大家对于团队目标其实并没有一个清晰的认知。如果团队目标不清晰，是很难确保大家心往一处想，劲往一处使的。
事关重大的目标，会让成员觉得自己在创造价值，从而激发他们的意愿度和能动性，毕竟谁都希望自己能与伟大的事业联系在一起。追求意义是人与生俱来的动力。
1961年肯尼迪总统访问美国航天局时，他曾经询问一位清洁工的日常工作是什么，这位清洁工非常自豪地告诉总统，他的工作可以帮助人类登上月球。
如果一位普通员工都可以做到将自己的日常工作与整个组织的伟大使命连接起来，那么，这个组织又何须担心不能完成历史使命呢？
3. 合适成员
合适的成员，包括两个要素：才能和差异性。
第一，团队成员应具备完成团队使命和目标所需要的多种才能，包括与其他成员互相协作的团队意识。
所谓团队意识指的是你不是单单只从专业或职能部门的角度来看待某个业务问题，而是从团队甚至组织整体角度来看待如何解决问题。
第二，团队成员应具备足够的差异性。一个团队既要保持大家看法相对一致，又要避免成员因能力和背景过于同质化造成团队视角单一、能力欠缺。
面对决策时，团队保持看待问题的不同视角这一点非常重要。德鲁克说决策不能在“全票赞成”的情况下做出。
只有立足于不同观点之间的碰撞与交锋，并在不同结论之中做出来的艰难选择，这样的决策才有效。由此可见，保持适当的差异化对于团队是多么的重要！
4. 合理结构
所谓结构指的是团队各要素之中相对稳定的关系。一个结构良好的团队意味着任务设计合理、团队规模合适、团队规范明确。
哈克曼教授指出，好的工作任务设计能够让团队感受到意义，大家愿意为结果担责，知晓工作进展。
要想让大家感受到意义，你在设计任务时，不妨让大家可以把自身的贡献与结果联系在一起，如让团队负责一整块工作或让团队使用多种技能，而不是让大家从事单调乏味的工作。
如果你给大家提供一定的自由裁量权，让大家自行决定完成工作的方式，这会鼓励大家为工作结果担责。如果大家能及时通过信息系统或他人的反馈，知晓工作进展，这将激发团队成员的斗志。
在团队规模上，并不是人数越多，团队的产出就越高。随着团队人数的增多，团队不得不为了协调彼此立场与进度而付出更多的努力。
同样的，随着团队人数增多，团队成员之中容易出现“搭顺风车”的现象。专家的研究表明，一个团队的人数规模设定在6~7个人左右比较合适。
那复杂的工作怎么办？一个解决方案是把工作任务拆解，让若干个小团队来完成其中的某项任务。当然，作为小团队的负责人，你需要承担协调本团队与组织之中其他团队的职责。
团队规范，代表了团队成员对于彼此行为上的一种期望。“没有规矩，不成方圆”，团队规范需要明晰在团队之中哪些行为可以接受，哪些不可。
制定团队规范时需要考虑两点：一个是鼓励团队成员向外看，避免团队最后形成信息孤岛，无法从外界获取有益的信息；另一点是确保团队成员行所当行，止所当止。
哈克曼教授在研究了美国CIA等顶级情报机构的团队后发现，有两种特殊的团队规范能起到重要作用：
一种是有效利用每位成员的专长。能否有效发挥每一位成员的专长和才能又和营造团队心理安全感有关，心理安全感的内涵之一是团队成员提出不同意见、甚至反对意见之后不会受到打击报复。
另一种是制定恰当的任务策略。高效团队的成员交流讨论时间都聚焦在任务策略上，而不是花大量时间在处理协调人际关系上。
5. 支持性环境
支持性环境，主要体现在四个方面：奖励、信息、教育、资源。
奖励，必须与团队“互相依赖”的本质特点相呼应。团队管理者需要注意的是你提供的奖励从团队整体表现的出发点去给予奖励，这有利于形成大家在考虑问题时，从“我们”而不是从“我”的角度考虑。
信息，对于团队来说，就相当于维生素，是团队开展工作的基本要素。组织必须建立必要的机制确保团队能够及时获得开展工作所需要的信息，既不多，也不少，否则团队决策时不是面临信息不足就是面临信息过载的问题。
教育培训在任何组织、任何团队中都非常重要。为了帮助团队成员具备开展工作所需要的技能，组织必须建立长期的培训体系来帮助员工掌握基本技能。
资源指的主要是物质资源，例如必要的办公场地、办公设施等，以支持团队正常开展工作。
6. 团队辅导
作为团队管理者，为团队成员提供辅导，这非常必要。有时，外部教练也是需要的。
需注意三个节点：某项任务刚刚开始，某项任务进展了一段时间或某项工作结束之后。
在工作刚起步时，请把重点放在如何激发团队的士气上。如果某个项目进展过半，这时，你需要把重点放在如何制定合理的策略来更好地推进工作。当团队完成了某项任务之后，你需要组织大家反思，这样，可以把最佳实践运用到新的项目之中。
在“卓越团队6个条件”理论基础之上，两位教授研发出一个更完整的模型，将卓越团队的打造、发展过程展示得更为详尽。
模型的左边，即前文所提到的六大条件，这是模型的基础。模型的中间部分，也就是过程，指的是我们如何完成一项工作，也就是身为“教练”的管理者应当关注的部分，包括三点：
1. 成员是否愿意付出努力
身为团队的“教练”时，主要精力将放在团队成员的士气上。
这就好比打一场比赛，当比赛开始，球员步入赛场时，教练会拍着球员的肩膀来给他们打气。
2. 成员在完成团队目标过程中运用的策略是否得当
而当团队建立了有一段时间，你应该更多关注成员在完成团队目标过程中的工作策略是否对路。
这就如同比赛进行到中场休息时，作为教练，你应该更多干预比赛策略，提醒球员场上如何更好地表现。
3. 成员是否充分发挥了其知识和才能
身为团队的教练，除了关注团队成员的努力程度、在完成团队目标过程中所运用的策略是否恰当外，还需要重视团队过程中的一个独特因素，即团队成员的知识和才能是否已充分发挥。
有些在努力程度上达到很高水平的团队，由于太注重意见统一，而可能将真正有才华尤其那些富有创意的人才埋没了。这样的团队不会走向卓越。
模型的右边是产出结果，也就是一支高效团队的模样。主要有三个衡量要素：
1. 团队绩效出色
通过共同的努力，团队达成了一定的目标、取得了一定的成果。
2. 团队协作过程流畅、高质量
这个要素实现与否直接决定团队作为整体能否成长为一个善于学习、不断进化的团队。
3. 团队成员满意度高
良好的氛围会让成员感受到自己在团队之中有成长与学习的机会，受到认可、拥抱机遇，成员的满意度自然不错。
* 本文来源：公众号@希典咨询（ID：cnd3708）
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